【引子】

刚刚过去的东京奥运会用实际行动诠释着“全球第一体育赛事IP”的名号。

作为奥运会同样重要的参与者，在赛场外的中国赞助商、品牌商们，也在奥运会里积极“出兵”。前有荣耀、vivo、Realme、iQOO四大大国产手机品牌亮相奥运舞台，通过奥运会强大的传播力，扩大国际市场、提高品牌形象转变，以在品牌价值上获得更大的提升；

后有国内运动品牌赞助了中国代表队颁奖服，比如赞助了游泳、体操、举重等在内的22支国家代表队的安踏，以及赞助中国乒乓球队和中国跳水队的李宁。而国内小众运动品牌Particle Fever粒子狂热，更是因押宝中国赛艇、皮划艇和龙舟三支国家队，迅速破圈……

而不止于奥运会的“重金”出场，这两年来，越来越多的国内电商及零售品牌也纷纷跻身出海，在渠道探索、模式创新和品牌溢价上加快海外市场的布局。

但所谓“安危相易，祸福相生”，一方面，经过10多年的持续发展，我国跨境出口电商已成为一条总规模数千亿美元的出口新赛道；但另一方面，从草莽走向成熟的过程，也并非是康庄大道，而是一路披荆斩棘。尤其是经历亚马逊这波封号暴击之后，5万跨境商家还要翻过几座大山尚不能得知。

不仅是跨境电商行业震荡下行，国内零售电商也面临品牌老化的“顽疾”，品牌升级迫在眉睫。包括美特斯邦威、茵曼等中国传统零售代表，也纷纷转向出海道路。于他们而言，跨境出口电商不仅意味着新出路，更是寻找增量市场、以及生存的新空间。

但在阿米秀接触的众多中国传统品牌的职业看来，大多是中国零售电商品牌目前无法做好跨境电商。其中关键原因在于——品牌内部的创始人老板想实现权威能力验证与负责项目组建管理的职业经理人生存本能下营造混沌之间反复博弈失控。

【一】

去库存还是找增量？立足危墙下的中国零售电商品牌？

 近年来，国内外消费分级越来越严重，加上每一级消费者都有独特个性化需要，在不同年龄段，圈层效应无疑成为中国传统品牌保持竞争力的“紧箍咒”。

加上移动互联网时代，电商、O2O、新零售等新渠道概念此起彼伏地出现，图文、视频、直播等新媒体平台竞相迭代，呈现出一片“万物皆渠道”新趋势，国内传统品牌想要如那般形成线下渠道之类的大规模垄断，可谓难比登天。

传播媒介多样分散，庞杂的广告信息相互影响，品牌通过广告曝光模式，抢占顾客心智的难度越来越大，传播成本水涨船高，传统品牌面临着船大调头难，线上下线、平台与独立站等渠道变革的灰暗时刻。

（来源：美特斯邦威官网）

例如，以一句家喻户晓的广告语——“不走寻常路”，在8090一代中风靡一时的美特斯邦威，就是中国零售业出海失败的一个缩影。 

1995年创立的美特斯邦威，曾是中国休闲服饰早期发展起来的鳌头企业，与森马各占半壁江山。在互联网经济尚未发展之前，美特斯邦威主要以线下实体销售渠道为主。

2008年，美特斯邦威在深交所成功上市，市值曾一度高达160亿元，而线下实体店高峰时刻曾达到5000多家。美邦在2010年市值超过380亿元，2011年更创造了12.1亿利润巅峰数字。

但随着移动互联网时代迅速升级，美威的转折点也随即到来——自2012年起，其利润逐年下降，2014年跌至1.46亿元。2013年，美邦选择重整旗鼓，启动O2O战略，生活体验店，通过线上平台，进行手机预约试衣、以及开设美邦体验店等多样化尝试，但看客寥寥无几，依然毫无波澜。

2015年美邦持续转型，加盟奇葩说，推出有范APP——该项目由美邦董事长周成建接班人之一的周邦威主导，第一季砸上5000万。有范APP打造的是不拘泥于自身品牌，通过美邦发现更多穿搭，让用户更加时尚多元，满足都市运动型人购物需求的平台。

（来源：奇葩说）

但由于年轻运动品牌兴起，竞争加剧，且加之自身品牌老化严重，与受众脱离，最后该依然APP毫无起色，黯然收场。

2015年美邦在上市后首度出现亏损，金额高达4.32亿，同比亏损396.57%，线下门店也由原来的5200家缩减至3800家。富二代胡佳佳接任美邦总裁，接下父亲留下的烂摊子，暂停了O2O领域的定增计划，据悉预算高达数十亿，还出售了全资子公司华邦科创100%的股权。

此措施保住了美邦的上市地位——其2016年年报显示，净利润从2015年吓人的负4.3亿变成了3616万元。但从另一面来说，这也预告着美邦互联网转型彻底宣告失败。

所以于美邦而言，转型在短期内的效果尚未完全呈现，危机到如今也没有彻底解除，仍面临一定经营压力。

从店铺改造、到推出互联网社交购物平台“有范”APP，美邦一直在转型的路上，但从品牌多元化、商品结构、营销策略等持续试错的方案来看，其落地确实难。

美邦电商三次均以失败告终，最本质的原因是美邦的定位和产品出现了偏差。常言道，“种草，要从娃娃抓起”。类似美邦、海澜之家之类传统国内品牌，起初针对的是特定时期和特定的圈层需求推出的服饰产品，也就说明，仅有这部分人和品牌一起成长并成为传播载体。

但一旦新时代下，新群体教化的行为习惯彻底发生变化，且加上众多研究当下需求的“可替代竞品”不断涌出，那么老品牌也就基本被迫告别属于自己的“黄金时代”了。

美邦目前在国内服饰零售业赛道里，属于被挤压状态，所以如何凸显产品价值，如何破除“圈层效应”，找出差异，且根据差异做好产品、店铺氛围、营销策略上的调整，真正吸引新兴消费群，是美邦考虑的重中之重。

（来源：美特斯邦威官网）

二代85后继承者胡佳佳能为美邦带来什么？答案尚处于迷雾之中。

毕竟她所面临的，是品牌老化、消费者远离品牌潮流；是产品的迭代升级，和寻找新增量消费市场，以及店铺渠道调整以及线上线下全流通模式的建立。

但从美邦二代接盘的案例也可以看出，危机感对于企业的成长是必不可少。

转型成功的企业必然是“晴天修屋顶”，而非如美邦这种“雨天补房瓦”——当企业过渡沉溺于“生意做得顺风顺水”的信息茧房里，可能也就忘了背后也有一波波想尽办法想踩着自己上去，去迭代颠覆掉自己的“新人”。从哲学的角度说，新事物取代旧事物，这是客观世界的发展规律，也是创新发展的必然需要。

谨记一点，当一个时代要抛弃你时，它是连一声“再见”都不会说的。

【二】

谁想做跨境电商：创始人老板篇 权威证明与试错成本管理

前面提到，美特斯邦威以失败告终，最本质的原因是企业定位和产品出现偏差。但不可否认的是，美特斯邦威很早就关注到渠道变化，甚至在2013年便开始布局线上渠道，以达到线上线下全流通的目的。

但也正因为这些年“过于”关注电商，把线上电商当做是最后“救命”的稻草，导致其没有将主要注意力放在纠正产品定位之上，以至于现如今也还处于转型的“迷雾”森林之中。

（来源：茵曼官方旗舰店）

与美特斯邦威一样，淘系品牌发家的服饰品牌——茵曼，其实也很早就留意到了国内服饰零售行业渠道商的变化，且预测出全球市场是时尚产业的下一个风暴口。在2018年亚马逊全球卖家千人峰会上，茵曼创始人方建华公开集团出战海外市场规划——立志于从销售全球化，到品牌全球化。

从2018年开始布局跨境出口电商赛道，是因为创始人方建华知道当时国内电商增速放缓，线上流量红利时代已过，茵曼不得不从线上走到线下，从国内出海至国外。

确实，如其所言，在中国自主品牌崛起的进程里，淘品牌开辟了第一代互联网原生品牌的成长模式。然而到2017年，销售规模达到几亿到十几亿后，在内部成长动力不足和外部市场环境变化的双重挤压下集体碰到第一层天花板，极少数如三只松鼠成功突破完成上市，而大多数则陷入转型瓶颈期。

而在国内电商风口浪尖上的“独角兽”们，飞了一年两载，就飞不见了，内外部夹击下, 淘面临巨大困境，茵曼也因此求变。

国内方面，2015年茵曼开始走向线下，启动“千城万店”战略，从内而外进行变革和重塑，以“平台门店”模式，朝着“棉麻生活空间” 开始新品牌征程。此外，从2019年开始，茵曼的进化也一直围绕两大层面突破：一是适合自身发展节奏的线下门店经营模式，提升效能；二是打通大众化、性价比消费，扩充产品品类，跨域经营。

而在跨境出口电商领域，茵曼也随即开通了亚马逊账号，利用平台趋势结合品牌发展，找准市场。据其母公司汇美集团方面介绍，2018年茵曼、初语两个品牌进行海外线上市场的试水，总体规模破千万销量，增长率在120%左右。

“茵曼把民族的东西带到国外，比如苗绣、扎染这些只有中国才有的元素，真正让海外消费者认知中国品牌，扭转中国企业在海外的口碑，我们认为只有民族的才是世界的。”方建华曾在2018年一次公开采访中表示。

但三年过去了，即便是有着丰富国内电商基础实战经验、有着产品研发能力和供应链基础，的茵曼，在跨境出口电商的赛道上，也并没有打出响当当的名堂来。和其国内零售的成果相比，俨然是大相庭径——不温不火，且无太大水花。

在国内零售品牌两条腿走路——“国内+国外”、“线上+线下”的众多案例中，类似茵曼这种在跨境出口电商成绩上“无水花”的例子可不少。

归根结底，这些国内的品牌商和老前辈们，他们大部分都靠着自己的三头六臂、激情豪迈，让企业从嗷嗷待哺，蹒跚学步发展到今天；即便是迈入中年，依然年富力强，兢兢业业，能长久平稳地保证企业的经营。

但依然清晰可见的是，国内目前电商的增流量已经到顶——无论是阿里巴巴、京东、拼多多这种电商平台，还是如抖音、小红书这类社交电商平台，都只是不断地将流量进行再次分配而已。国内零售电商，实质上是在重新争夺流量分配权。

但回想过来，不仅品牌会老化，企业思维也会老化，老大哥们要想重温旧梦，必然要重新适应消费需求，延伸企业目标和愿景；同时还要去学习、创新、冒险，以求自证“品牌没有失去活力”。

的确，一个成功企业的创始人，必定是不愿意去证明自身虚弱，更不愿意被外界看出自身在思维、能力和决策力层面早已跟不上社会节奏的“端倪”。他们一边在“等风来”，一边也主动寻觅在产品、渠道、运营、内部人才团队新机遇，以突破目前增长瓶颈。

说不定，下一个风口来临，还能顺势成为风口上的“猪”呢？

加上去年疫情之下，跨境电商迎来井喷式发展，国内各类卖家也乘上了跨境出口电商的“东风”。不少企业跟随消费市场需求而转变，将疫情危机变成一次“涅槃重生”的机会，收割着一波波可观利润，这庞大的蛋糕自然也引来了国内不少传统品牌企业“渴望”目光。

（来源：pixabay)

于是乎，不少老板、创始人开始急于自证在跨境电商领域上的权威性与能力。但让人疑惑的是，在新赛道的试错成本投入上，不少国内传统电商起步的企业创始人，大都表现得谨小慎微。

于这群早已摸清国内电商套路的老鸟们而言，“务实求稳”才是最重要的，入局跨境电商，既不能轻率鲁莽，更不能盲目自信，要权衡斟酌，慎之又慎。

不可否认，跨境电商市场前景光明、充满着机遇和挑战性，但它又何尝不是一个暗藏汹涌的竞技场呢？大小玩家在这个赛道里你追我赶，互相厮杀，为争得市场份额搞得头破血流更是成竞技常态。头部卖家也许上一秒还站在自身领域的巅峰处，享受高光，但下一秒就可能被竞争对手踹入谷底，粉身碎骨。

但老板们、老一辈的国内品牌创始人们，也应该看清同行的特性，如今在这个圈子里，自己不仅要与本来就从事跨境出口电商的卖家竞争；还要与有勇有谋的95后00后年轻创业者竞争……过分谨慎、小心犹豫、畏畏缩缩，何尝不是更患得患失？

传统品牌商家，要想实现“国外+国外”两条腿走路，必定要有勇气与魄力，敢于在不同链条环节上“下功夫”，方能实现蜕变，取得成效。毕竟跨境行业的胜利者，从来都不是简单的市场追随者，而是有着战略眼光、能在自身赛道引领未来、且不断满足消费者体验与服务需求、同时创造性完成产品自身更新迭代的“先遣部队”。

如今，在人和货、消费场景和购物流程的热潮之下，跨境行业的种种要素都已改变，置换“全球全局观”后的管理者，如何看清行业趋势、应对变化，甚至预判变化，则将成为企业未来发展方向的关键。

【三】

谁想做跨境电商：职业经理人篇 生存本能下的混沌管理

前面提到，庞大的跨境蛋糕引来了国内不少传统品牌企业“渴望”的目光，他们期望通过布局跨境出口电商新赛道，以进一步创造更高层次的品牌影响力。

但对于多数国内传统电商品牌来说，出海的主要障碍集中在对海外本地用户的深入了解和提供本地化的用户体验。但其实不少成熟的国内品牌企业在做新业务时，适用的还是传统业务的资源调配方式，在海外摸索阶段容易陷入困境，后期需要借助巨大的力量才能扭转过来。

因此出海是一个综合问题，是对产品、品牌体验、营销策略等等问题的全面挑战。

为能快速实现业务上的拓展和产品销量变现，国内品牌企业大都选择招兵买马，往外寻觅代专业的品牌出海运营服务团队或其他伙伴，助其完成DTC品牌出海……

（来源：pixabay)

在这过程中，企业职业经理人就起到了桥梁作用。

职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才——其职责定位是以其良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用企业的资源，帮助企业获取最大利润，把企业不断推向前进。

国内传统品牌企业大都发展规模较大，企业管理者无法分身做到事事考虑周全，因此都会需要对应的职业经理人进行企业内外部管理。

真正的“职业经理人”可以给企业带来什么样的效益？

具体而言，职业经理人在企业中扮演的角色是把握企业的运营方向，指定企业策略。职业经理人在国内市场也被称之为“经济的操盘手”，这是因为他们的素质与作为将直接影响到企业与市场的稳定。

内部层面，职业经理人要致力于稳定企业内部管理，将各部门人员的工作进行有效的梳理与日常的监管，保证企业内部可以正常运作；外部层面，其有责任与义务利用自身的资源为企业开拓市场、创造价值；最重要的是，职业经理人有责任对企业负责，对企业的最高领导负责。

在这其中，混沌管理是职业经理人的生存本能，其最高境界是当职业经理人存于企业之际，企业所有运作整齐、且井然有序；但一旦失去，便犹如蒙上一层灰。高级的职业经理人，其操盘将直接影响到企业与市场的稳定。

（来源：pixabay) 

具体而言，那些有意愿布局跨境出口电商的企业，会委托职业经理人寻觅相关代运营企业、物流供应商、智库媒体等相关企业提出自身诉求，寻求具化解决方案。

但很多时候，职业经理人和老板在早在日常的工作中，从决策、管理、运营，难免存在矛盾和分歧。

老板们一方面希望证明自己的权威能力，但也想要降低自己的试错成本；另一方面，有些老板有时难免“伸手过度”，干预职业经理人的“行动”，偶尔几次，经理人还能“忍受”，长此以往，矛盾难免爆发，职业经理人的精力被不断消耗。

虽站在企业管理角度上，老板将企业大权交给了职业经理人，但创始人的影响力依然在，这种微妙的意识萦绕在企业氛围中，两种角色力量相互博弈，最终引致企业的跨境电商项目陷入死循环——项目开展短则三个月，长则一年两年。

项目无法顺利开展的原因，一方面是由于老板们由于过于求稳，畏畏缩缩，或因为经理人钱没花在“刀刃”上，对此上纲上线，或“挥泪斩马谡”。职业经理人难免遇到阻挠和压力，若失去发挥的空间，便会选择黯然离开。

当然，留存下来的职业经理人，也会寻求更多渠道和方式实现认知层面的成长，以更好地与老板磨合。从阿米秀媒体的角度而言，圈外职业经理人对全球跨境体系了解认知不够清晰，所以相关机构对其进行基础性科普本是无可厚非的事，但总有一些职业经理人，喜欢在没有付出直接成本的前提下，过度索取。

双方口干舌燥的讨论完了，最后无疾而终，或是象征性地用“考虑考虑”“替你转达”的话术意思意思？白嫖套路一次两次是可以，但过度索取次数多了，彼此也都不傻。

普遍只愿意为“实物”付费，而不愿给“服务”付费，这是国内职业经理人的通病。要知道，服务是看不见，摸不着的，但服务的背后，同样凝结了对方大量的思考和经验总结…… 

能理解职业经理人为求生存，在职业生涯上获取突破，选择不断充电和学习，拜访各个领域虚心请教，获得自我能力的提升。但天下没有不劳而获的成功，某些职业经理人在学习的路上妄想不交学费，不投入试错成本，仅通过白嫖他人知识和经验，又怎能迈向成功？

而作为老板，如何完成在跨境赛道上的规划，打造属于自己的跨境版图，需要平衡不仅仅是整个链条上环节，还有原有利益与新利益之间的博弈。代运营、业务咨询都是学习渠道的一种，但事实上，最大的学习成本来自于老板（创始人）思维认知层面上的转变。

【四】

不是结尾：风不动，幡不动，仁者心在动

时有风吹幡动，一僧曰风动，一僧曰幡动，议论不已。惠能进曰：“不是风动，不是幡动，仁者心动。”

—《坛经行由品》

据说六祖惠能在给弟子讲经，忽然刮起一阵风，旗幡随之轻轻飘动，这引起了听讲法的两个弟子的争论，一个弟子说是风在动，一个弟子说是旗幡在动，惠能解释说：“不是风在动，也不是幡在动，是你们自己心在动。”

此举也可进一步理解为——风动幡动，无视之则心未动，视而异之则心动。心动而无行动，不若心未动。行动而不洞其然，不若未行动，亦不若心未动。

国内零售企业老板看到跨境电商行业前景光明，想要布局海外业务，进一步创造更高层次的品牌影响力，这是因外界环境的“风动”引发的“心动”；职业经理人想要求生存，在职业生涯上获取突破，选择不断充电和学习，这也是因为企业发展内部需要的“幡动”引起自身决定拜访各个领域强者，虚心请教的进一步“心动”行为。

（来源：pixabay)

两者角色之所以存在互相博弈，不仅是出发角度不同，更是因为两者在最终目的上难以达到统一。而要想解决这种横贯在企业老板和职业经理人之间，在布局海外业务上的认知决策矛盾性，就必须要求双方搭建起“信任”的桥梁。

毕竟信任是相互的，缺少沟通和彼此信任，职业经理人即便是有更强的能力，也无法得以完全展现。而企业老板更要清晰自身“位置”，既然引进开拓跨境出口电商赛道上的“操盘手”，就要把权利交出去，给予对方更多的信任，允许有试错的空间和余地。但同时，也要时刻关注企业的战略发展，在战略发展的决策下，有必要进行适当“引导”。

一旦双方获取信任、且在海外业务上达成一致认知，那企业后续布局，如找相关代运营企业、物流供应商、智库媒体等相关企业提出自身诉求，寻求具化解决方案也就更水到渠成。

很多成功经验告诉我们，好内容是可以带来销售的，需要时间，也有方法——比如找专业内容、视频制作者协助生产内容，组建KOL委员会，提供专业知识。行业垂直的专业内容机构和KOL委员会每周沟通输出高质量内容，通过不同形式在全渠道媒体、社交媒体上发布，为行业生态健康发展提供更稀缺的内容服务智库支持。

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