「此为星空优品联合创始人薛更为访谈系列第二期」

运营跨境电商业务，永远要用两条腿走路，其一是现金流，其二才是利润。现金流的重要性在疫情期间更为凸显。在疫情初期，全球经济秩序在这场流行病面前一击即溃。上游原材料价格上涨、供应链短缺、库存告急、物流配送受阻等种种问题使得很多跨境卖家的现金流一时之间难以为继，生存境况举步维艰。

正所谓笑到最后才能笑得最好，这场疫情攻坚战发展至今，很多熬过寒冬的企业和卖家已经陆续迎来春天，跨境电商发展前景一片叫好，然而也有更多的出局者永远停在了历史的节点当中。想要走得更远更稳，两条腿便不能有致命的短板。星空优品在业务设计之初便希望可以在儿童玩具这条赛道上走得更久，走得更大，在薛更为看来，想要完成这一目标，便要用两条腿并行地去走，实现现金流与利润的平衡发展。

阿米：你们现在是做平台，还是独立站，还是线上B2B？

薛更为：我们做业务这块有个逻辑，在做跨境电商这块，我们的逻辑就是永远用两条腿走路。一个是现金流，一个是利润。事实上现金流我永远都是排在第一位的，确实有太多太多的公司因为现金流的原因导致无法继续发展。

我身边很多亚马逊的卖家，规模做得很大，但他痛苦的一个点是他的钱要么在路上，要么在货上，就是不在自己的口袋里面。这就是一个典型的负现金流，但是利润导向的一个业务。

那是不是说这个不能做的，其实也不是。我们可以从整个业务板块的设计，业务板块的配合来去做的。从仓储角度来说，国内仓业务和海外仓业务，那么海外仓必然现金流比较差，相比来说国内仓业务会更好一点。

总的来说偏自建站的业务，偏国内仓的业务他的现金流会比较好。我一开始设计业务的时候，有一块就必须是贡献现金流，另外一块就是贡献利润点。我们有一套用于平衡的数据模型。

阿米：创造GMV，或者创造利润所占用现金的额度或周期的比例，这个怎么理解？

薛更为：我举个例子，同样都是一百万，可能A业务他一百万转一圈只要二十天，二十天转回来之后能给公司回流110万。假设成本结构里供应商占大头，供应商需要六十天周期，他就能完成两到三轮周转，就等于你融了三百万投资。

另外一个B业务，同样是一百万，因为我是海运的，我是海外仓各种各样的事情，我的现金流是负六十天。这一百万我可能理论上需要六十天以后才能回一百三十万。

如果你只做A业务的话，虽然你周转得很快，但是你利润很低。仅仅做A你是很难受的，但是仅仅做B的话你会更痛苦。无论是他业务拓展的速度还是业务安全性，在我看来都是不适合单独做这个业务的。

阿米：这个投入产出，现金流以及利润之间的关系模型，会指导你们优先去选择哪种业务？平台，自建站，站群，跨境B2B这几个你们是怎么去排优先级的？

薛更为：首先我们做排除法，其实现在2B的事情我们暂时不做，对我们来说没有创新，而且这个事情很累，不太适合我们。

另外一个就是站群，首先我们要问一个问题，为什么会有站群？我看到很多做站群的人，他是两条腿当中，产品和销售体系，不那么平衡。不是说产品不强，而是营销体系跑得太快，没办法跟得上那个节奏。

但对我们来说，我们很清楚的知道，如果两条腿没有并行地去走，那是走不远的。所以我们在一开始业务设计之初，就希望可以更长远地去做这件事。因为我们认为这个赛道真的可以走很久，也可以走很大。所以我们在基因选择的时候，就刻意在补全一些很短板的事情。所以我们现在还没有遇到一些不平衡的事情。

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