【本文共三章节，此为第一章节】

从李宁多次登上世界级时装周，成为国潮崛起新代表，到掏空95后钱包的汉服和Lolita裙，作为“衣食住行”之首，服饰向来占据着全球消费市场的一大落脚之处。

要撑起如此巨大的产能，少不了强大的后端供应链的支撑，更少不了专业的服饰供应链人才。

刘明光，也称云海先生，95年参加工作至今，从财务到翻译，再到Patpat副总裁、国内服装供应链资深专家、SheIn供应链顾问。

云海先生用26年的时间为自己以及跨境玩家们沉淀了一套既完善又独特的供应链知识体系。

于是，从那时起，跨境赛道少了一位优秀的英语翻译，却多了一位供应链“博士后”。

这位年过半百，还奋战在跨境电商一线的老前辈，仍在专注于中国服饰供应链条中。伴随着中国跨境电商服饰行业在供应链上的进化和进步，云海先生为跨境选手们总结了一套除去流量和运营以外的供应链管理进化体系。

指引中小卖家或跨界进入电商的传统服务品牌商们，完成SheIn供应链的抄作业，帮助头部卖家在马太效应下的自我变革驱动及微创新进化，刺激开发生产销售“有生命力”服饰产品。

所行之事，所学之道，即使看似风马牛不相及，但也永远没有浪费一说，它总会在未来某个时机，恰到好处为你带来意想不到的作用。

正如财务出身的云海先生，也许是对数字异常敏感的缘故，让其对后端供应链条上的细枝末节也极富条理性。

在SheIn还未做起供应链时，云海先生便以顾问的形式陪伴着SheIn从第一间工厂做到现今。

那么，作为Patpat副总裁、国内服装供应链资深专家、SheIn供应链顾问，云海先生对当今中国卖家在抄写SheIn供应链作业时，有何心得？

“大家对品牌有个认识误区，觉得做品牌就得是高大上，其实低端品牌同样存在，照样过得风声水起，品牌只是一个服务号，只要能够让消费者记住你，与高大上并没有必然的联系。”

云海先生认为，于服装品牌而言，无外乎两条路，一条走供应链，一条走渠道，而SheIn正好是渠道和供应链两者都做得很好的典型。

SheIn成立于08年，此时它还没有自己的供应链，甚至一直到14年，旗下货物也一直是出自广州十三行服装批发市场，这种后端供应的局限，在它订单量达到每月四五千万时，供货瓶颈的窘境就开始显现。

SheIn创始人便决定动手做起供应链。从板房到服装，逐渐建起了一支有800人的设计团队，解决了从款式设计和纸样打板到最后生产的供应问题。从面料采购到成衣制造，从电商营运到售后服务的完备的供应链体系，实现产、研、销一条龙。

Similarweb数据显示，SheIn站点近半年月均访问量超90M，全球排名253（上升趋势），时装分类排名第3（紧追第2名ZARA）。

（图片来源：Similarweb）

SheIn以其物美价廉的服装产品打入224个国家和地区，每天处理超过10,000个订单。得益于其通过社交媒体来进行营销推广的精准的市场策略。

“SheIn的品牌不算高大上，但买卖供应链体系的搭建与品牌供应链的搭建，它都处理得很好。”云海先生坦言。

供应链包括很多方面，包括前端计划，产品设计研发，面辅料的管控，生产管理，成本管理等，而供应链管理的效果，无外乎三个标准：质量、成本、货期。

但同时鱼和熊掌不可兼得，卖家不能一边要求质量，一边要求成本，还要带上货期。

“质量、成本、货期三者都想据为己有是矛盾对立的，需要适时做出取舍”。

摸清SheIn从量变到质变的螺旋式流量驱动到品牌驱动的上升过程，我们就可以发现，没有消费者不喜欢低价，没有人能拒绝设计感。

当来自中国的快时尚选手SheIn以低价直逼对手的底线，以优于Zara几倍的速度在供应链上实现碾压时。

跨境行业内对其质量的质疑和设计抄袭的声讨，几乎从未停止。但SheIn用其一个绝对的优势：供应链的反应速度，给中国的出海品牌提供了一个新的思路。

不是只有高大上的品牌才能在海外站稳脚跟，在新的节点上打造中国独创的品牌和电商模式，也不失为一种可能。

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