前面我们提及，“本是同根生”的独立站卖家与凭条卖家被标榜了敌对关系，是由于业内部分卖家与媒体的推波助澜和不分青红皂白的“贴标签”造成。

他们想要整治谁，先往其身上贴上极其负面的标签，然后群起而攻之将其打倒，这是无良媒体贴标签的真正目的，“贴标签”这件事本身就充满着恶意。 

除去部分媒体对行业不同模式的发展出现认知偏差的外部环境因素以外，跨境电商行业目前对不同模式发展风险的认知二元对立撕裂根本原因还得回到亘古不变的哲学问题上：

我是谁？从哪儿来？要到哪儿去？

你是谁很重要，如果不了解自己，就无法知道自身能力上限在哪；而一个人的机遇，就是你从哪儿来的问题；要到哪儿去，就是每个人要为自己设定方向或目标。

【一】

跨境电商不同模式二元对立撕裂根源：“卖家”与“商家”在角色认知上的差错 

从2014年国际物流体系、国际支付体系逐渐成型，跨境电商萌芽开始，行业跨境从业者更多的自我标榜为卖家（seller)，而非“商家”（merchant）或“企业”（enterprise ；company）。

自此，“卖家”与“商家”在自我认知和角色界限划分层面上，就有着隐藏的“楚河汉界”，与一种非黑即白的二元对立。

「卖家」这个词更多地指向平台利用欧美成熟电商平台与消费者进行线上交易，但在整个品牌出海的过程中，无论是依托有足够丰富流量、清晰行业背书的亚马逊，还是如shopify这类成熟的独立站平台，性质上都只仅是链接消费者和卖家之间的交易渠道而已。

卖家（seller）和商家、企业（company；enterprise）对从业者而言，是不同销售渠道、阶段状态的管理形态，无论是定义、可实现的目标、实现路径、对应所需的各种思维模型、思路、方法论、工具、资源及合作伙伴。

众所周知，安克创新是亚马逊卖家当中成功典范。

从2011年美国亚马逊起家，销售Anker品牌的产品，后又逐步进入欧洲、日本、加拿大等市场，并在2014年起快速占据美、欧、日等亚马逊平台上多个品类份额第一。

根据研究机构Marketplace Pulse对2018年度亚马逊卖家的数据分析排名，安克创新在美国市场的销售量占据品牌类卖家首位，在其他主力站点也名列前茅。

但现实却是，不管是业内行家还是媒体，大家似乎都习惯性将聚光灯集中在安克创新的亚马逊平台渠道上，而忽略了历年来同样拿下漂亮“成绩单”、赫赫“战功”的线下渠道。

浙商证券研究显示，安克创新2020年销售线下收入达29.87亿，yoy+55.10%，占比由2019年的 28.98%提升至 31.94%。

对于从线上起步的品牌而言，线下渠道的占比同样是证明品牌力的核心指标。

其实早在2015年，安克创新便开始在中东、澳洲、南美洲、非洲、东南亚等地区进行线下渠道推广布局；2016年更是顺利入驻美国市场600多家百思买门店和3000多家沃尔玛门店；2017年线下业务比例从20%提升至27%。

在管理上，安克创新更是针对不同地区市场建立独立的渠道管理团队，对产品选择、价格、推广以及售后服务根据当地市场特点进行优化，满足不同地区消费者的差异化需求，提高用户口碑。 

2020年由于疫情影响，海外线下销售压力较大，而安克创新依然能实现线下占比的逆势提升，足以证明了自身品牌的影响力。

作为兼具产品研发与品牌打造能力的跨境电子消费品领军品牌出海先行探索者，安克创新已不再囿于亚马逊平台，它一直都在有节奏地往线下、以及社交媒体类电商发展，全渠道、多市场的布局结合其品牌运营能力。

（来源：Anker官网) 

起于亚马逊，生于多渠道，长于全球化。

就像Anker（安克创新）一样，一家企业在不同场合、不同渠道面前，有不一样的面目，而非在任何地方，都呈现出面具般、恒定不变的“角色”。近些年来，以亚马逊平台起家的Anker，不也凭借着自有品牌智能配件和智能硬件的设计和研发，在线下、独立站全渠道布局上获得显著成效？

况且在如今数字化经济前提下，跨境电商衍生出众多赛道，产品类目更是包罗万象，但归根结底，能被资本市场持续看好的——依然还是那些能够感动消费者的产品和性价比、有持续迭代的产品能力和优质供应链、且在用户群体中引起共鸣的企业。

所以，部分卖家在第三方平台业务做到一定程度后，若有足够的能力和潜力去拓展其他渠道、拓宽品类，就尽量不要被制造焦虑的行业舆论所干扰，在做好相关调研与分析后，遵从内心，去选择成为“自己想成为”的角色，而非别人眼中“想让你成为”的角色。

【二】

跨境从业者的角色演变：我是个卖家，但我不仅仅是个“卖家” 

现今跨境电商行业发展日新月异，特别是在资本注入后更是呈现指数级增长，跨境企业不同阶段需要创始人行使不同的角色，否则将影响企业的发展并可能出局，如何及时调整自己的角色就变得特别重要。

第一点，也是最关键的一点，管理者要从单一的“卖家”思维变为“商家”思维。

以往大多数卖家能力都局限于自己专业擅长的领域，但随着未来外部环境不确定性增加，市场竞争日渐激烈，原来能力已不能满足企业发展要求，此时卖家的角色需要新演变，不能再局限某一种专业，要更多的了解整个企业发展经营的逻辑要素——例如了解顾客关系、市场定位、财务数据、风险管控、运营合规、市场营销、品牌概念等等。

（来源：pixabay）

例如，在风险管控的问题上，当管理者处于“卖家”角色时，可能大部分只局限在账号风险管控，但事实上，当管理者从“卖家”往“商家”、“企业”的角色过渡时，就不单单紧盯账号管理层面的风险，同时也要关注企业整体内外部的风险，且培养基本风险识别能力。

其次，在企业资金合规化的问题上，跨境电商行业整体已从野蛮生长的时代迈向精耕细作，往合规化方向发展。

在5月21日船长BI主办的「2021品牌出海之大咖面对面」圆桌会议上，德勤也表示，随着未来业务规模不断扩展，境外留存的外汇资金会越来越多，商家要合理安排外汇资金能够合法合规回到国内。集团境内及境外实体需合规做账，财务核算规范化，合规进行纳税申报，管控潜在财税风险。

第二，管理者的个人能力转向团队合作。没有人才可以胜任所有工作，就如没有人能在处理事务时面面俱到。个体能力都有上限，创始人也有自己的天花板，各自找准发力点更为关键。

第三，管理者的片面思维转向系统整体思维。如今跨境行业环境不确定性增加，消费者和市场环境都将被重新定义，所谓“头痛医头脚痛医脚”片面性逻辑早已走不通，形成系统、全局思维才是正道。

第四，以业务为主的管理转向以管理机制为主。很多跨境企业依然是强调业务为主，但整体管理能力却过于薄弱，无法形成整体的管理机制与结构，或者说存在较大的缺陷。良好的管理机制系统才能推动企业整体的发展与成长。

第五，管理者的视角要由内部转向外部。管理者习惯性地都会从内部视角来考虑问题，但在消费市场变化、产品迭代更新速度、政策方针等外部视角考虑的问题上做的功课少之又少。但了解消费者与市场的变化，做到紧跟行业趋势，企业才能“如鱼得水”。

（来源：pixabay）

我是个卖家，但却不仅仅是个“卖家”。

当管理者突破“卖家”单一思维、且其将自身放置在“商家”、“企业”角色位置上，培养其全局思维、理解跨境电商新零售的底层逻辑后，便发现跨境电商在不同渠道、不同模式之间同样大有可为，甚至在某些层面还能实现真正的融汇贯通。

但这也意味着无论是公司整体架构、人力资源分配管理、内外风险管控，还是供应链管理、跨境物流等，都应随企业阶段目标、市场趋势去进行应对与调整。

与此同时，企业也应有走在行业前沿、引航跨境新零售模式的勇气与魄力，且在人工智能应用、敏捷反应供应链与订单履约环节上“下功夫”，以实现跨境新零售的多渠道布局。

毕竟跨境行业的胜利者，从来都不是简单的市场追随者，而是有着战略眼光、能在自身赛道引领未来、且不断满足消费者体验与服务需求、同时创造性完成产品自身更新迭代的“先遣部队”。

如今，在人和货、消费场景和购物流程的热潮之下，跨境行业的种种要素都已改变，“卖家”不再单一角色，而更应该是如“商家”、“企业”那般把控整体的全局角色。而置换全局角色后的管理者，如何看清行业趋势、应对变化，甚至预判变化，则将成为企业未来发展方向的关键。

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