正如我们上章提及，公司遇到行业震荡困难，你会选择裁掉不及格的人，还是全员降薪保证公司度过难关，稳步前行？

从老板的角度，大多会选择第一个选择，毕竟这是最容易的脱困模式。但是，作为员工的利益相关者又是利益对立者，老板裁员的决策，尽管有着各种的过往能力业绩数据支持，但是否裁掉不及格的员工后，就一定能脱困？

而为何历史上有着众多的创业型企业案例，即使进行裁员，不少还是依靠核心员工的高度凝聚力和战斗力起死回生走上新发展道路，甚至创造新的辉煌？

从员工的角度，公司遭遇行业突变，在内外压力下裁员，自然是对自己生活工作的直接冲击，被裁员的自然觉得前途暗淡；，没被裁员的，也惶惶不可终日，生怕下一个轮到自己。

底层的担忧：无论是主动还是被动离开这艘四处漏水看似要沉的船，我该如何在下一艘船找到自己的位置？

看着是裁员的不同角度观点，实则是“阿米巴模式”跨境企业销售驱动增长（Sales-led growth，SLG）和“中央集权管理学习型”企业产品驱动增长（Product-led growth，PLG）两种不同商业模式和增长路径之间的冲突。

在我们早前的洞察《20年服饰从业看服饰卖家走出“灯下黑和重复造轮子”》有这么一段话：

跨境服饰卖家之所以容易陷入内耗增长，除了产品硬伤，更大问题是对产品路径和流量路径摇摆不定。更不必说，重复造轮子的思路，无法根治供应链管理内耗。而要想让老板摆脱“灯下黑”状态，其核心方法是解决供应链和产品团队规划和管理。

求流量价值的卖家必然将重心投入到购买流量和提升转化率这两件事上，流量购买力和转化率的提高，均可让流量价值增大。

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