「新国货出海•佰人专访 本专访共2段，此为第2段」

跨境电商离不开人、货、店，其中店很简单，大部分卖家都是依托于第三方平台，货也不复杂，都是共用的，而在里面运转的人就显得尤为重要。当一个店铺想要精细化运作，想要打造品牌时，首先要从内部凝聚起一股力量，朝同一个方向努力，才能培育出一个让员工发自内心尊重，让消费者真心喜爱的好品牌。

因为打造品牌不容易，打造一个好品牌更不容易，老字号之所以深入人心，在于几代人的坚持和奋斗。在国内有很多正在做自己品牌的卖家、工厂，中国品牌也在不断缩小自己和国际品牌的认知差异，但是有不少人在这个过程中慢慢的消失，是因为耐不住寂寞跟风出海，连花时间好好打磨自己的人、货、店的耐心都不足。

（数据来源：Google / Brand Top 50 Chinese Global Brand Builders 2018）

在登宇通看来，以快为基础的跨境电商很难像传统OEM工厂那样细心去磨一个产品，而工厂又难以立马调转方向盘，做好跨境电商。而合作出海则是一个非常适合拿到桌案上来谈的议题，卖家可以凭借工厂增加自身的第二曲线，突破增长天花板，又不需要砍掉自己原本的生意从头来过，只要分出一部分资源给予新品牌，而这个品牌能够回馈足够的价值，就生长出了一条成功的第二曲线。

对工厂来说，配合卖家品牌定位改造产品，升级供应链后端，也是工厂快速适应零售市场的机会，整合产品制造和供应链的优势，深入对市场的了解，从而跨过品牌门槛，抓住出海机遇。

阿米：我们最近都碰到一个同样的问题，有不同的朋友无论直接找我们还是间接来问我，都问到一个问题说我们现在都遇到了天花板，这天花板不仅仅是说增长的天花板，其实他们所描述的情景，就是你刚刚所描述的，我的第一曲线已经到了瓶颈了，我的第二曲线不知道怎么去做。好像我必须要去推翻我自己过往的一些判断，这里面就需要去试错的，有时候可能就是颗粒无归，但有一部分人就像你说的，可能通过群狼的方式去做事后，跑出那么一两个。

那问题又回到原点了，你刚刚提到了，群狼也好，千团大战也好，美团的地推很强，对吧？

人、店、场，大家都知道店怎么搞了，场大部分都是依托第三方平台。人这个事情上，你刚刚提到了校招，我也注意到咱们这个公司在过去这一年时间花了很多心思，在人这个事情上，为什么花那么多心思？

其实大家不是说，我是铺货的，无论是精铺还是怎么样，我只要把成本控制住就好了，你干嘛要花那么多时间精力在人上？

王海卫：目前是这样，刚才也聊过，我们认为跨境电商，目前我其实见到很多行业的人问我说，传统零售的来问我说，王总，你认为你们公司最核心的是什么？ 你的核心竞争力是什么？

阿米：应该是老李。

王海卫：因为传统的老板，他一看就说你们如果是零售，是卖货的话，你这货上投资不大，因为你没有工厂，你没有研发，你没有检测，你的设计师，跟传统的设计师去打磨一个产品的时间比，还是时间太短，不能把产品做得很细，做得很透。

阿米：以快为基础。

王海卫：所以我只能说跨境电商它是一个综合的管理，在整个链条上我做得相对还可以，所以我们能赚这个钱。但是回到刚才你说的，我也回到这个人这个话题上。以人来说，跨境电商其实普遍的，据我所了解，聊天认识的朋友们的跨境电商公司人的流动率，尤其是一些卖家云集的地方，比如说一些商业的街区，可能卖家很多公司在那边，所以他们的离职率差不多二三十是很正常的，他们也认为很正常。

阿米：对这个是很正常的东西，人来人往。

王海卫：我们上一次分析过，我们公司的离职率，曾经有一度，有几个月连续在百分之二点几，我都惊讶了，目前我们认为离职率在8%左右是行业比较正常的，我们也能接受的。但是当离职率非常低的时候，其实这是取一个平衡。非常低，可能也有问题，但是至少证明，我们为什么去不停的做培训、做文化、做团建、做员工的归属，我们一直讲授快乐的工作、快乐的生活。然后我们希望给员工教到一些业务的点，一些职业的素养，希望他在这真的学到很多东西。

我们认为，如果我在行业里做成一个黄埔军校，我们也很骄傲，因为也为社会创造了价值。

那人我们为什么要不停的培养他？

首先人离职以后，他的业务其实多多少少还是有经验成分的，我们认为一个人来6个月公司才处于持平，如果这个人在6个月内走，公司肯定是亏损的。如果你的离职率经常在6个月以内，首先你从投入产出上来说是亏损的，另外一个他的效率肯定是低于有经验的人的。所以我们希望这些人找到经验者的优势，慢慢的从6个月内亏损，6个月后持平，然后8个月到一年的时候，他会产生很大的价值感，然后到一年以后，他创造的价值可能是1+1大于2的，所以我们希望一个人在一个公司，他至少干两年，这是我们的期望。如果两年后他说他要出去看一看，我们是能理解的。

所以我们一直做人才的培养、人才的规划和人才的细分，然后现在有培训部，然后有专门的氛围，做氛围的，还有做年轻人福利各方面的，希望把人才真的留下来，把有用的人，真的是发挥他的价值，真的提升我们的效率。

然后让我们的人，首先我们希望，打仗我们是很有激情的，但是玩我们也是玩的很疯狂的，我经常在公司开玩笑，就说可能我们业务做的不是行业第一，但是在跨境电商里面，我们玩的和员工的归属感以及员工在这里享受的一切，可能跨境电商里面真的没几个比我们做得好。

我们希望这样的话，首先从人性出发，他来到这里很自在很舒服，学到了一些东西。他可能回到家里以后，家里觉得他来到登宇通以后，可能这小孩更有礼貌了，更懂事，更体贴人来、更善良了，更真诚了，那我们也很开心。因为企业还是，做业绩其实说句心里话是很压力很大的，大家都压力很大。

如果说他在中间能寻找到一些乐趣，然后觉得他是公司的一份子，他觉得他在这里很享受。他觉得公司做大后更有他的价值感，我们也觉得很成功，所以我们也一直讲，当然我们老板也比较大度，他也希望把公司建得比较这个规则话，公司只是提供一个平台，然后大家在这上面找到自己的角色。

我们一直讲，员工肯定不是给老板打工的，也不是说给我打工的，我们希望他在这里创造价值以后，他拿到他的收益，自己是开心的。因为这是我付出了，得到我应得的。就像任正非说的一样，我不希望你太感激我。太感激我，可能是我公司有问题，就是说大家互不相欠，你站着把钱挣了。不是说是我挣的钱，好像赏给我的，对吧？

所以我们希望一直这样来打造，把人才多维度在这里展现，像一个花园一样是万紫千红的，一定不是只有红花没有绿叶，所以在人才培养上我们是很看重的。

然后每个月都会做相关的培训和分享，培训不光是业务上，我刚才说就比如说有些小孩，年轻女孩可能会化妆，我就让他培训化妆，也没关系，可能会烘培也可以。

阿米：我觉得我们公司的这些姑娘们也应该去做这个事情了。知道为什么问这个问题吗？

我们俩都是从传统的国际零售、国际供应链出来的，有不同的人曾经问过我，什么是个品牌？

我说你这话题太大了，我说如果不讲外部环境，我们先说中国的一个环境，什么是品牌？

人家认可，不仅仅说你这个牌子多出名，而是他是由内而发的尊重你喜欢你，无论是因为价格还是因为豪华，那很核心一点是你的员工喜欢你吗？喜欢你们这个品牌吗？如果你员工都觉得你不是个品牌，你就是个说不好听点是卖垃圾货的，或者是专门干些偷拐骗的公司，你觉得会有品牌吗？一定不会有的，因为你带过来的是一种一种可能不太健康的心态，我们说人店场，你说的人了，说了店了，说到场，你看今年有不同人说我们要去做独立站，一大波人进去了，但到8月9月挂售了。

独立站，第三方平台，社交媒体分销。在这三个分销，在你看来，在2020年会有什么一个变化？

王海卫：我认为独立站对我们第三方平台的公司来说，它是我们长期布局的一个点，也是我们一份期待，总是要去尝试和去拓展这一块，但是行业有些大牛做得非常好，它可能只做独立站。但是独立站这一块，我觉得未来，因为它的风口已过，要把独立站运作起来，它可能是一个精细化的、一个慢的过程，它一定不是说去看某某公司，可能人家两年做起来或者一年做到出海多少强。

这种不是不可能，如果老板非常有融资能力，可能就像人家国内的这些电商公司一样，早期的时候真的是拿钱去烧的，这种是快速可以做起来的。像执御17年它报道出来是超过70个亿往中东。就是我认为独立站如果是这种烧钱模式的话，它还是有做起来的可能性。但是现在的做法，产品就回到你刚才讲，产品肯定是要有一定价值的，性价比高的。首先站在我们公司定位，肯定是我们自己看得上的，卖出去是能创造价值的，不是说卖出去只是赚钱，这是两个思路。

当然对于第三方平台来说，我们本身eBay、亚马逊、速卖通都有做，我们认为第三方平台不管哪个平台，慢慢的都会有这种对产品的高要求，不管是评分，从差评上去，如果差评多了，可对你进行限制，所以这方面我们认为都很迫切。

所以就第三方平台来说，先不说马上能不能转型成品牌，但是刚才米哥讲的这种，就是卖垃圾货。行业内有一些人确实卖的是这种，我认为它的生存空间可能会越来越窄。

我们现在，如果自己认为客户的评价比较差，我们通过质检部门去检验了，确实这个东西我们认为也比较差的，我们公司可能慢慢的就会把它淘汰掉，就不会卖了。我认为第三方平台也会从质量上去让你慢慢的向这个方向去走。

但是目前从平台方来说，我看他们转的也比较缓和，他们没有大张旗鼓说是你必须要品牌化，没品牌可能怎么样，那倒没有。当然就是亚马逊这一块转的还是比较强大的，就是你没有品牌可能人家会跟卖你，你没有FBA可能你流量会少一点，对亚马逊来说比较迫切。

但是对速卖通来说，我们也会在这上面对品牌发挥加大功夫，所以我们速卖通上面也有很多是品牌店，我们也是人为的会把相对好的一些产品，在速卖通和亚马逊上去输送，然后这些平台上面我们会向精细化来运作。精细化肯定不是铺货了，可能是SKU不用特别多，然后产品的性价比会比较好。当然我认为从品牌化布局来说，产品上、品类上，因为你要用有限的资金去要打的透，我们又要垂直了。

你不能说你做品牌，然后你什么都做，然后什么都没做透，我们可能首先从价位上都会有高中低，品牌都是这样的，至少有形象款，有利润款，有引流款。

就像我们吃饭一样，去一个饭店，我请你去吃饭，不能说这个店都是10块钱小菜。

阿米：我喜欢，而且我吃的舒服。

王海卫：但是我带你去，我翻菜单的时候，至少有鲍鱼，对吧？

可能我没点，但是至少我带你去的地方档次在这里。所以品牌也是这样的，我们肯定会有一些稍微好的东西，高价的东西，代表我品牌有运作这个产品的能力。但是我不祈求她能卖出很多，我真正的利润可能在中部，利润也可以，又有一定的竞争力。

我可能有一些引流的，确实我释放了很大的利益给消费者，希望他能认可我去尝试，就刚才讲的小菜。我去饭店，怎么说我点个小菜还是OK的。所以我们会按照这个思路来布局，然后把第三方平台上面，来把品牌去慢慢去切。然后我自己生意这一块，我可能不会人为的去缩小。我只是从里面长出来一些品牌，长出来的品牌，如果我从占比看，假如说占10%的量去做了品牌，但是创造价值远远超过10%，说明我这个就能放大，对吧？

图片来源：Pixabay

阿米：现在还有一种声音说，在新国货出海的时候，大家都说我们应该是支持工厂，支持工厂自己出海去做跨境出口电商。但作为我曾经在工厂工作过很久时间，也从工厂变成一个品牌商人。我很清楚其实工厂的思维逻辑，不是他不想做，而是他整个改造供应链去适应跨境电商，再变成运营商太难了。

你们认为在新国货出海这个事情上，工厂的角色在明年或者未来会变成什么样子？

王海卫：我觉得现在比较聪明的工厂，或者说像国内的品牌，比较聪明的，已经在寻求和跨境电商结合，比如说我们公司，国内也有一些品牌找到我们，希望我们来帮它的销售端口，帮它来改造它的后端，它也把产品稍微降低一点，我把我的标准升高一点，然后达到一个共识去出海，我觉得成功性比较高一点。因为它避免了很多坑，前端的坑我已经踩过了，他懂。但是回到刚才米哥讲的，如果说新国货纯粹是品牌或者纯粹是工厂去转型，去招一个团队，然后来做跨境的话。除非他团队转的比较厉害，掌舵的这个人能搞定，这个人能去决定方向。

如果还是传统的老板，传统工厂老板去决定这个事情怎么做，这个事情的时间就会拉长不好做。因为传统的老板，尤其传统做外贸的老板，他跟你谈第一反应，就是说我的产品很牛逼，我的产品是多么的厉害，我曾经给谁代工过，所以我的产品价格应该值这么多钱，你必须把它卖出去，它一定是有消费者，一定是有市场的。我不能说他说的不对，我只能说生意的风口还没有到那个阶段，这个时候做就存在风险，他们风险比较大。

阿米：所以说工厂卖家其实在某种程度上还是心态上的一个平衡，你如果想自己下地，自己种田、自己收割，你得先把田给翻了，把稻子给插了，把虫给除了，等稻子熟了，他一割还得，晒好、打好，才变成一堆的米。不然的话，要么就找登宇通这样优秀的伙伴，他们有他们的经验，有他们优点。

我听说你们现在还有很多其他的产品在往外推，像一些兄弟的项目，我是特别期待着你们往外推的时候，最后留一点时间给老王，因为老王是一个我很喜欢的，喜欢做案例分析的朋友，最后一点时间留给你，因为我知道登宇通也在不断的去招募更多新鲜的血液，留给你，跟大家讲讲，有什么想分享的？

王海卫：是这样，做跨境，其实目前我们还是相对来说有点铺货的性质，所以我们也是经常去寻求一些行业的供应商，比较优秀的供应商，这个供应商就是说我刚才讲的承接我们第二曲线的时候，有一些优秀的伙伴进来，可能他真的是给品牌代过工，但是配合我们去改造，把我们升级一下，所以这一块是我们的一个需求的端口。

然后另外一个就是说，我们也希望跟一些要转型的朋友们多去聊，不一定他说是做跨境，因为我们还是希望跟行业，我们作为零售行业，其实传统零售有很多优秀的积累了几十年的经验，我们希望通过我们对跨境的理解和对传统的理解，大家去探讨怎样做得更好。我认为跨境目前，因为大家面向全球，所以跨境来说其实它饼还是很大，现在还没有说哪个，就算做的非常好的数一数二的企业，也不敢说找到了非常成功的路线，直接一下子要出成什么样子。

阿米：所以到最后的话，其实登宇通对于优秀的供应链伙伴，甚至说在新国货出海里面，对跨境电商已经有清晰的认知，包括他自己清晰的未来目标，哪些是你们想要的。希望在新国货出海去挖掘更多这样的伙伴，包括跟登宇通或者跟我们其他更多的朋友进行交流合作。

谢谢老王给我们做的分享。好，我们这次的新国货出海就到此结束，谢谢大家，拜拜。

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